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7.3.2007

Organisation von Unternehmen

Erfolgsvoraussetzungen für jedes Unternehmen sind eine zündende Geschäftsidee, der Mut, sie umzusetzen, eine realistische Planung, Kapital, Rohstoffe und Arbeitskräfte. Produktion und Absatz lassen sich nach verschiedenen Prinzipien organisieren.

Von der Idee zum Markt: Monteur bei der Arbeit in einem Leipziger Kombinat im Jahr 1989. (© Bundesarchiv, Bild 183-1989-0505-003, Foto: Kluge, Wolfgang)


Von der Geschäftsidee auf den Markt



Wenn Unternehmen neu gegründet werden, benötigen sie zunächst eine Geschäftsidee, also eine Vorstellung von einem Produkt oder einer Dienstleistung, die am Markt Erfolgsaussichten hat. Eine Erfindung ist allerdings noch lange keine Geschäftsidee oder Innovation. So vergingen von der Entdeckung der Laserstrahlung durch Albert Einstein bis zur Entwicklung der Lasertechnik mit ihrer flächendeckenden Einführung in CD-Playern und Druckern als Massenware in Haushalten noch mehr als 60 Jahre. Das Telefon hielt die amerikanische Postgesellschaft Western Union noch 1876 für ein Kommunikationsmittel mit viel zu ernsthaften Mängeln, als dass es von Nutzen sein könnte. Der weltweite Bedarf an Computern wurde noch 1945 auf circa fünf geschätzt, eine Einschätzung, die heute befremdlich wirkt. Berücksichtigt man aber die damalige Größe eines Computers sowie dessen Kosten und Wartungsbedarf, so war kaum vorstellbar, dass der Computer einmal in viele Privathaushalte Eingang finden würde. Als der Physiker Wilhelm Conrad Röntgen 1895 die Röntgenstrahlen entdeckte, lag der Nutzen dieser neuen Technik für die Medizin dagegen quasi direkt auf der Hand, denn er konnte mit ihr bei einem Vortrag vor der Physikalisch-Medizinischen Gesellschaft in Würzburg die Hand eines anwesenden Zuhörers sichtbar durchleuchten.

Aus Erfindungen neuer bzw. veränderter Produkte oder verbesserter Prozesse werden dann Innovationen, wenn sie am Markt eingeführt, genutzt, angewandt und institutionalisiert werden. Es bedarf also einer Idee für eine Leistung, die für viele Menschen einen Nutzen hat, den sie nicht nur erkennen müssen, sondern für den sie auch zu zahlen bereit sind.

Prüfung der Erfolgsvoraussetzungen

Unternehmer, die Produkte am Markt einführen wollen, müssen also neben einer überzeugenden Geschäftsidee ermitteln, ob für diese Leistung überhaupt ein Markt vorhanden ist und ob Wettbewerber schon vergleichbare Produkte anbieten. Sie müssen dementsprechend zunächst den Markt analysieren, auf dem ihre Produkte abgesetzt werden sollen. Des Weiteren ist zu prüfen, welche Mittel benötigt werden, um die Leistung anzubieten. Dabei ist zu klären, inwieweit die eigenen Mittel zur Vorfinanzierung reichen und wie viel Fremdmittel benötigt werden. Erst durch die Kombination von Produktionsfaktoren entstehen neue und veränderte Güter und Dienstleistungen. Diese in der Volkswirtschaftslehre als Kapital und Arbeit (früher zudem auch Boden) bezeichneten Produktionsfaktoren werden auf der unternehmerischen Ebene gekennzeichnet als

Wann setzt sich ein Produkt durch?

[...] ZEIT:
Neben dem Absatzmarkt muss auch der Beschaffungsmarkt analysiert werden. So müssen die Produktionsfaktoren vor der Produktion zur Verfügung stehen, obwohl noch unsicher ist, ob ihr Einsatz tatsächlich die erwünschten Erträge einbringt. Um also den leistungswirtschaftlichen Prozess zu gewährleisten, bedarf es der Finanzierung. Dabei kann entweder Eigenkapital aus vorangegangenen Gewinnen zur Verfügung stehen, in der Regel muss aber weiteres Fremdkapital bereitgestellt werden. Der Einsatz von Eigen- oder Fremdkapital erfolgt in der Hoffnung, dass ihm später ein höherer Mittelrückfluss gegenübersteht.

Die Ausgaben und Einnahmen sind aber auch so zu steuern, dass Unternehmen jederzeit ihre Verbindlichkeiten erfüllen können: Sie müssen liquide sein, soll nicht ein Konkurs und damit das Ende des Unternehmens die Folge sein. Die laufenden Einnahmen müssen höher sein als die laufenden Ausgaben, um die Rechnungen der Lieferanten, die Löhne und Gehälter, die Steuern und Abgaben sowie die Zinsen begleichen zu können.

Businessplan

Unternehmensneugründungen sind für die Beteiligten mit hohen finanziellen und persönlichen Risiken verbunden. Nach Studien der Mittelstandbank scheitern Neugründungen zu zwei Dritteln an Informations- und Finanzierungsmängeln, zur Hälfte an Qualifikationsmängeln, zu fast einem Drittel an Planungsmängeln und Familienproblemen sowie zu einem Fünftel an der Überschätzung der Betriebsleistung. Eine Unternehmensneugründung ist so komplex, dass eine ordentliche Planung vonnöten ist, auch wenn sie Unsicherheiten des Absatz- und Beschaffungsmarktes nicht ausschließen kann.

Gründungshürden

So hilft ein Plan den Überblick zu bewahren, sich der Risiken bewusst zu sein und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Gründer werden sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst, können beispielsweise versuchen, sich entweder zusätzliche Qualifikationen anzueignen oder einen Partner zu suchen, der die eigenen Schwächen ausgleicht. Die Erstellung eines Businessplans zwingt dazu, das eigene Vorhaben systematisch zu durchdenken, adäquate Informationen einzuholen, eigene Schwächen auszugleichen und sich der notwendigen Entscheidungen bewusst zu werden. Er ist aber auch nötig, um andere zu überzeugen. Da häufig das Eigenkapital nicht ausreicht, sind Gründer auf Fremdkapital angewiesen, dessen Eigner davon überzeugt werden müssen, dass eine Investition eine angemessene Rendite verspricht. Auch Kreditgeber stellen Kredite nur zur Verfügung, wenn sie davon ausgehen können, dass die Kreditnehmer die Schulden samt Zins und Zinseszins auch begleichen werden. ÖffentlicheFörderer werden ein Vorhaben auch nur dann unterstützen, wenn die Gründung Aussicht auf Erfolg verspricht. Selbst qualifiziertes Personal lässt sich eher gewinnen, wenn es von der Unternehmensidee überzeugt ist.

Schwierigkeiten deutscher Unternehmensgründungen



Aufgaben des Managements



Um die Unternehmensziele zu erreichen, müssen Unternehmen die Leistungserstellung angemessen organisieren. Dazu gehören eine zweckmäßige Organisation der Arbeitsabläufe und eine sinnvolle Abstimmung der Teilaufgaben. Die drei Grundfunktionen von Unternehmen - Beschaffung von Produktionsfaktoren, Produktion und Absatz von Gütern und Dienstleistungen - sind alle zunächst auf eine Vorfinanzierung angewiesen, während erst der Absatz der Produkte im Anschluss einen Finanzierungsbeitrag leistet. Daraus ergibt sich schon das umfassende Interesse an einem sparsamen Einsatz der verfügbaren Ressourcen.

Diese Prozesse müssen durch das Management sowohl auf die Ziele des Unternehmens hin geplant als auch aufeinander abgestimmt, gesteuert, koordiniert und kontrolliert werden. Dabei sind die Aufgaben nach Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu ordnen und nach ihrem Ablauf zu gestalten. Wie in der Volkswirtschaft so bedürfen auch im Unternehmen die Arbeitsteilung und Spezialisierung der Koordination, damit nicht permanent neue Absprachen für regelmäßige Abläufe getroffen werden müssen. Während in der Marktwirtschaft die Koordination von Angebot und Nachfrage vor allem durch die autonomen Entscheidungen der einzelnen Wirtschaftssubjekte auf den Märkten erfolgt, wird die Produktion im Unternehmen durch hierarchische Entscheidungen koordiniert.

Aufbau- und Ablauforganisation

Bei der Aufbauorganisation werden Teilaufgaben zusammengefasst und Kompetenzen auf Personen übertragen. Die Kommunikationswege zwischen den Stellen sind zu klären und erforderliche Mittel zuzuteilen. Eine solche Aufbauorganisation kann funktional nach Beschaffung, Produktion, Absatz und kaufmännischer Verwaltung erfolgen oder divisional nach Sparten für die einzelnen Produktbereiche (etwa Margarine, Speiseöl). Die divisionale Organisation entlastet die Unternehmensführung durch klare Verantwortungsbereiche mit höherer Autonomie, die schneller und problemorientierter auf Änderungen des Marktes reagieren können. Sie führt jedoch zu Mehraufwand in den Funktionsbereichen und einer tendenziell geringeren Identifikation mit dem Gesamtunternehmen.

Die Ablauforganisation erfordert die Koordination der Aufgaben in einem Unternehmen nach ihrem zeitlichen und räumlichen Ablauf. Arbeitsabläufe müssen in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht und terminiert sowie hinsichtlich der Standorte koordiniert werden.

Entscheiden unter Risiko

Unternehmerisches Entscheiden und Handeln ist mit erheblichen Unsicherheiten und Risiken verbunden und kann kaum auf ein bloßes Kosten-Nutzen-Kalkül reduziert werden. So ist es ungewiss, ob die Produkte kaufkräftige und interessierte Nachfrage finden, ob die Konkurrenten preisgünstigere und qualitativ bessere Produkte anbieten, wie sich die Preise für die Produktionsfaktoren entwickeln und ob sich der Einsatz der Mittel lohnt. Sowohl die Leistungserstellung als auch die Leistungsverwertung beinhalten vielfältige Möglichkeiten unternehmerischer Entscheidungen, deren Ergebnis kaum präzise vorhersehbar ist.

Während aktuelle Wirtschaftslexika den Unternehmer als Persönlichkeit definieren, der eine Unternehmung plant, mit Erfolg gründet und/oder selbstständig und verantwortlich mit Initiative leitet und dabei persönliches Risiko oder Kapitalrisiko übernimmt, ist das Image des Unternehmers in der sozialwissenschaftlichen Theorie schillernder: Karl Marx bezeichnet ihn als Eigner der Produktionsfaktoren und wertet ihn als Inbegriff des im Zeitalter der Industrialisierung geprägten kapitalistischen Ausbeuters. Für den österreichisch-amerikanischen Ökonomen Joseph Schumpeter sind Unternehmer Innovatoren und "schöpferische Zerstörer", die Erneuerungen durchsetzen und durch die Übernahme von Risiken die Voraussetzung für das Wachstum von Einkommen und Beschäftigung schaffen. Dabei ist der dynamische Unternehmer nach Schumpeter nicht zwangsläufig mit der Eigentümerfunktion - wie bei Karl Marx - verknüpft.

So verschieden kann das Bild der Unternehmer sein:

... als Ausbeuter bei Karl Marx
Interessanterweise sucht man die Unternehmerpersönlichkeit in den Lehrbüchern der Wissenschaft vom Wirtschaften im Unternehmen vergebens. Als eher irrationales Subjekt wurde die Unternehmerperson ausgeblendet. Diese "irrationalen" Charaktereigenschaften werden in sozialwissenschaftlichen Theorien - etwa bei Werner Sombart - mit Wagemut oder Abenteuerlust klassifiziert, während Max Weber ihre spezifischen Eigenschaften besonders in der Askese und der Kalkulation sah. Wagemut, Innovationsfähigkeit und Kalkulation gelten auch heute noch als Charakteristiken der Unternehmerpersönlichkeit und als Grundlagen des unternehmerischen Denkens und Handels:

Karikatur: Unternehmer

Unternehmerisches Handeln verlangt also vor allem, Situationen einzuschätzen, Ziele zu setzen, Ressourcen zu ihrer Realisierung unter Bedingungen der Unsicherheit bereitzustellen und die arbeitsteilige Erstellung von Produkten und Diensten zu koordinieren, wobei zur Durchsetzung auf dem Markt Überzeugungsgeschick sowohl hinsichtlich der Geldgeber, der Mitarbeiter als auch der Kunden erforderlich ist. Gemäß der ökonomischen Theorie ist die Übernahme von Unsicherheit, die Durchsetzung von Innovationen am Markt und die Koordination von Ressourcen - zunächst als Informations-, dann als Ressourcen- und schließlich als Marktkoordinator - die bedeutendste Funktion von Unternehmern.

Steuerung eines komplexen Systems

Das Unternehmen ist ein offenes System, das mit seiner Umwelt vielfältig verflochten ist. Es trifft auf Ansprüche und Interessen vieler Gruppen, die heute als Stakeholder bezeichnet werden. Neben den Eigentümern, Managern und Mitarbeitern gehören dazu die Kunden, Lieferanten, aber auch der Staat und die Öffentlichkeit. Ihre unterschiedlichen Interessen erfordern eine komplexe Unternehmenssteuerung. Während die Unternehmenslenker zwangsläufig nach Gewinn und Gestaltungsspielräumen streben, sind die Arbeitnehmer vor allem an einem regelmäßigen und angemessenen Einkommen sowie an humanen Bedingungen, Partizipation und Entfaltung interessiert. Die Investoren hoffen auf eine Vermehrung ihres eingesetzten Kapitals. Dabei wünschen die Fremdkapitalgeber sowohl die Zinszahlung als auch eine fristgemäße Rückzahlung, während die Eigenkapitalgeber (auch Shareholder) auf eine Mehrung ihres Vermögens abzielen. Die Konsumenten erwarten vor allem eine angemessene und preisgünstige Güterversorgung, und die Kommunen hoffen auf Arbeitsplätze, ein entsprechendes Steueraufkommen und wollen negative Auswirkungen auf die Umwelt begrenzt wissen. Von den Zulieferern werden Betriebsmittel in ausreichender Menge, Qualität und in einer angemessenen Lieferfrist erwartet, während diese angemessene Bezahlung, günstige Konditionen und dauerhafte Geschäftsbeziehungen erhoffen. Schließlich gehen die Konkurrenten untereinander von der Einhaltung der Wettbewerbsregeln aus.

Unternehmen als komplexes System verflochten mit seiner Umwelt

Das Unternehmen steht im Fokus unterschiedlicher Interessen, es lässt sich aber auch als ökonomisches, soziales, organisatorisches und technisches System analysieren, das in vielfältigen Beziehungen zu anderen Akteuren steht, deren Ziele es zwar allgemein voraussehen kann, nicht aber deren Entscheidungen. Die Principal-Agent-Theorie erklärt modellhaft die Beziehungen voneinander abhängiger wirtschaftlicher Akteure, von denen der eine als Auftraggeber (Principal) Kompetenzen bzw. Aufgaben auf den anderen (Agenten) überträgt, während beide unterschiedliche Interessen verfolgen. Solche Beziehungen bestehen sowohl zwischen den Aktionären (Principal) und dem Vorstand (Agent), aber auch zwischen dem Arbeitgeber (Principal) und den Arbeitnehmern (Agent). In diesem Geflecht wechselseitiger Beziehungen kann also ein und dieselbe Person gleichzeitig Principal und Agent sein. Der Principal hat grundsätzlich ein Informationsproblem. Er ist nie vollständig über die Entscheidungsgrundlagen sowie die Handlungsspielräume und -restriktionen informiert, die die Agenten zur Verfolgung ihrer eigenen Interessen nutzen können. Für die Principale ist es schwierig zu erkennen, ob die Nichtrealisierung eines Ziels mangelnder Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit der Agenten geschuldet ist oder aber aus äußeren Restriktionen resultiert. So versucht die Theorie Auswege aus solchen Konflikten zu finden, um Leistungsdefizite frühzeitig erkennen zu können, Anreize zur Zielrealisierung in beiderseitigem Interesse zu entwickeln und den Spielraum zu opportunistischem Verhalten zu begrenzen. Das können beispielsweise Maßnahmen zur Überwachung, aber auch zur erfolgsabhängigen Entlohnung sein.

Erstellung von Gütern und Dienstleistungen



Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen ist die eigentliche Aufgabe von Unternehmen. Davon hängt sowohl ihre Daseinsberechtigung als auch ihre Überlebensfähigkeit ab. Zur Produktion werden sowohl die industrielle Herstellung von Gütern, die Erbringung von Dienstleistungen als auch die Aktivitäten der Vermarktung gerechnet. Im engeren Sinne der Industriebetriebslehre bezieht sich die Produktion allein auf die Leistungserstellung, während die Vermarktung der Leistungsverwertung bzw. dem Absatz zugerechnet wird. Die Produktion von Dienstleistungen ist vom Absatz kaum zu trennen - es sei denn, es handelt sich um gespeicherte materielle Dienstleistungen wie Bücher oder CD-Roms. Die Unterscheidung ist aber auch bei industriellen Produkten zunehmend schwieriger, da deren Dienstleistungsanteil zunimmt.

Zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen müssen Produktionsfaktoren angemessen kombiniert werden, um bestimmte Produkte in einer bestimmten Menge zu produzieren. Dabei ist für eine gegebene Produktionsmenge die Kombination von Produktionsfaktoren zu wählen, bei der die niedrigsten Kosten entstehen. Bedeutsam sind dabei die Preise der Produktionsfaktoren und ihre voraussichtliche Entwicklung. In der Regel wird der Faktor, dessen Preis eher steigt, zunehmend durch denjenigen ersetzt, dessen Preis relativ geringer steigt. Bevor allerdings komplexe Produktionsanlagen zur Produktion gro-ßer Mengen eingesetzt oder erweitert werden, sind nicht nur die gegebenen und veränderbaren Produktionskapazitäten zu berücksichtigen, sondern auch die Ungewissheit des Absatzes. Produktions- und Absatzmenge müssen sinnvoll aufeinander abgestimmt werden. Einerseits verursachen auch Lager Kosten, und sie bergen die Gefahr, dass die dort produzierten Mengen in Abhängigkeit von Mode, Zeitgeist undKonkurrenz plötzlich unverkäuflich werden. Andererseits müssen Unternehmen aber auch auf plötzlich steigende Nachfrage flexibel reagieren können.

Die Fertigung der Produkte selbst lässt sich grundsätzlich durch die beiden Grundtypen der Fließ- oder Werkstattfertigung charakterisieren: Computergesteuerte Maschinen (CAM - Computer Aided Manufactoring) haben in beiden Fertigungssystemen Einzug gehalten, und sie erlauben ein flexibleres Eingehen auf Kundenwünsche. Durch die Integration der Computersteuerung kann beispielsweise die ursprünglich für die Massenproduktion geeignete Fließfertigung auf Varianten- und Reihenfertigung umgestellt werden, indem eine begrenzte Anzahl standardisierter Produkte bzw. Produkte aus ähnlichen Grundstoffen hergestellt wird. Einseitige Belastungen der Fließfertigung können durch Gruppenfertigung reduziert werden. Dabei wird der Gruppe die Verantwortung für das Ergebnis übertragen, womit sich allerdings der soziale Druck auf den Einzelnen verstärkt. Die Baustellenfertigung wird angewandt, wenn das zu erzeugende Produkt an einen bestimmten Standort gebunden ist und die erforderlichen Mittel zur Baustelle geschafft werden müssen.

Strategien zur Absatzförderung



Als die Nachfrage nach Gütern noch wesentlich größer war als die zur Verfügung stehenden Produkte, war der Absatz keine besondere Herausforderung. Solche Märkte wurden als Verkäufermärkte bezeichnet. Heute haben sich viele Märkte zu Käufermärkten verwandelt. Auf solchen Märkten ist die Nachfrage wesentlich geringer als die Produktionsmöglichkeiten. Als Ursachen hierfür gelten die Sättigung des kriegsbedingten Nachholbedarfs, die Zunahme ausländischer Importe durch den Wegfall von Handelsschranken, die mangelnden Ersatzbeschaffungen durch mangelnde Produktinnovationen sowie auch die verhaltene Binnennachfrage. Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, neue Absatzmöglichkeiten aufzuspüren, also Marketing statt Absatzplanung zu betreiben. Eine solche Markteroberung kann nach Michael Porter, dem führenden Ökonomen im Feld des strategischen Managements und der Erforschung von Wettbewerbsvorteilen, mit ganz unterschiedlichen Strategien verbunden sein:

Absatzpolitisches Instrumentarium

Da der Markt über den Absatz der Produkte das eingegangene Risiko belohnt oder bestraft, müssen die Unternehmen sich in ihren Absatzbemühungen am Markt ausrichten. Sie können einerseits versuchen, die Kosten bei den Produktionsverfahren und dem Einsatz der Produktionsfaktoren zu senken, um gegenüber den Wettbewerbern preisgünstiger anbieten zu können. Da aber Konsumenten nicht allein an einem preisgünstigen, sondern auch an einem guten Angebot interessiert sind, trägt eine reine Kostensenkungspolitik solchen Bedürfnissen wenig Rechnung. Schließlich sollten auch Märkte erschlossen, ausgeweitet und gesichert werden. Dazu stehen den Unternehmen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung.

Absatzpolitische Instrumentarien

Neben der Vertriebspolitik, die nach geeigneten werkseigenen oder werksgebundenen Vertriebssystemen und Absatzwegen auf dem Weg zum Verbraucher über den Einzel-, Großhandel oder Direktvertrieb sucht, gehören vor allem die Maßnahmen der Produkt-, Kommunikations- und Preispolitik zu den wichtigen absatzpolitischen Instrumenten oder, anders gesagt, zum Marketing-Mix.

Produktpolitik

Bei der Produktpolitik geht es um Entscheidungen für Produkte, die am Markt angeboten werden sollen. Die Entscheidungen beziehen sich auf die Entwicklung neuer Produkte, die Veränderung des bisherigen Angebots sowie die Erweiterung oder Variierung des angebotenen Sortiments.

Dabei hat die Produktpolitik mit vielfältigen Problemen zu kämpfen: Gerade bei den Produkten des alltäglichen Bedarfs, bei denen Konsumenten täglich eine Vielzahl von Entscheidungen treffen müssen, verhalten sie sich oft "markentreu": Sie kaufen nach bewährten Gewohnheiten, auch wenn es bessere und vielleicht auch günstigere Alternativen gibt. In anderen Bereichen - etwa Textilien oder technische Gebrauchsgüter - versprechen Neuerungen dem Konsumenten scheinbar eine persönliche Note oder innovative Differenzierung: Sie sorgen so für einen schnellen Verschleiß alter Produkte durch Mode oder technischen Fortschritt. Nicht unwesentlich ist auch die Sortimentspolitik, bei der zu entscheiden ist, wie unterschiedliche Produkte zu einem geeigneten Ganzen zusammengestellt werden. Ein kleines Sortiment ist dabei zwar kostengünstiger, ein großes Sortiment aber verkaufsgünstiger. Gerade im Handel erfordert die Sortimentsgestaltung Entscheidungen bezüglich der Preislagen, derBeratungsintensität oder der Spezialisierung nach Erlebnisbereichen. So spezialisieren sich Discounter und Warenhäuser auf die unteren Preisklassen mit einem breiten, aber flachen Sortiment, während Spezialgeschäfte ein enges, aber tiefes und beratungsintensives Angebot vorhalten.

Andere Länder, andere Geschmäcker

[...] Die Globalisierung hat weder die Märkte noch die Menschen und ihre Geschmäcker völlig gleichgemacht. Obwohl das in den achtziger Jahren berühmte Forscher wie der Harvard-Business-School-Professor Theodore Levitt begeistert prophezeiten. Ein Produkt, ein Weltmarkt - ein Irrtum, den viele Firmen teuer bezahlten. "Die simple Globalisierungseuphorie funktionierte nicht, sie war schon immer eine Fata Morgana", sagt Professor Stefan Müller, Leiter des Marketing-Instituts an der TU Dresden [...].


Kommunikationspolitik

Produkte müssen nicht nur bekannt gemacht, die Konsumenten müssen auch vom Nutzen der Produkte überzeugt und schließlich zum Kaufen angeregt werden. Deshalb strebt die Kommunikationspolitik des Unternehmens an, durch eine geeignete Darstellung des Angebots auf die Meinungen, das Verhalten und die Einstellungen der Kunden einzuwirken. Gerade deshalb wird ihr vorgeworfen, Bedürfnisse zu schaffen und den Verbraucher zu manipulieren. Die Werbewirtschaft geht hingegen davon aus, dass sie keine neuen Bedürfnisse schaffe, sondern lediglich latente Bedürfnisse wecke bzw. zeige, wie diese befriedigt werden könnten. Gleichzeitig wird aber auch vielfach die Wirkung der Werbung in Frage gestellt, so dass sie als Geldverschwendung erscheint.

Die absatzorientierte Kommunikationspolitik der Unternehmen bedient sich vor allem der Medienwerbung, der Maßnahmen der Verkaufsförderung am Ort des Verkaufs, der Direktwerbung und der Öffentlichkeitsarbeit. Während bei den ersteren das konkrete Produkt im Vordergrund steht, widmet sich die Öffentlichkeitsarbeit als Public Relation der besseren Präsentation des ganzen Unternehmens, in dem dessen soziale, kulturelle und ökologische Aktivitäten präsentiert werden.

Hingegen dient die Werbung dazu, bei einem gegebenen Preis mehr zu verkaufen oder eine bestimmte Menge zu einem höheren Preis zu verkaufen, sie kann aber auch beides anstreben. Höhere Umsätze durch Werbung bedeuten jedoch nicht zwangsläufig einen höheren Gewinn, denn schließlich hat auch Werbung ihren Preis. So kosteten 2006 beispielsweise 30 Sekunden Werbung im ARD-Fernsehen durchschnittlich 12 000 Euro, zu Spitzenzeiten sogar bis zu 24 000 Euro.

Um überhaupt eine Wirkung zu haben, muss Werbung zunächst die größtmögliche Zahl von Personen der angestrebten Zielgruppe erreichen. Das reicht aber nicht aus: Sie muss sowohl deren Aufmerksamkeit (Attention) auf das Produkt lenken, das Interesse (Interest) wecken, einen Kaufwunsch (Desire) auslösen und schließlich zum Kauf (Action) führen (AIDA-Regel). Dieser lange Weg vom Zielgruppenkontakt bis zur Kaufauslösung macht deutlich, dass die Wirkung der Werbung alles andere als automatisch erfolgt. Eine Vielzahl von Informationen strömt auf ein begrenztes menschliches Wahrnehmungsvermögen ein. Entsprechend versuchen Werbebotschaften mit bestimmten Reizen Aufmerksamkeit und positive Gefühle zu vermitteln, wobei diese aber zugleich vom Produkt ablenken können. Gleichzeitig gehen Verbraucherforscher davon aus, dass das Kaufverhalten vor allem auch sozial beeinflusst wird, entsprechend versuchen Werbetreibende zum Beispiel prominente Schauspieler als besondere Bezugspersonen zu gewinnen.

Damit sich die Bemühungen der Unternehmen auf eine preisgünstige und qualitätsbewusste Güterversorgung und nicht auf subtile Mechanismen der Verbraucherverführung richten, verbietet der Gesetzgeber durch das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) sittenwidrige und irreführende Werbung. Als sittenwidrig geahndet werden dabei Maßnahmen des Kundenfangs über Täuschung, Nötigung und Belästigung sowie Maßnahmen zur Behinderung der Konkurrenz über Boykottaufrufe, Rufschädigung und vergleichende Werbung. Als irreführend gilt Werbung, wenn sie mit Selbstverständlichkeiten wirbt, die für alle Produkte der Kategorie gelten, oder wenn eine nicht vorhandene Alleinstellung betont wird. Vor allem den Verbraucherschutzverbänden - natürlich auch den sich benachteiligt fühlenden Mitbewerbern - kommt eine wichtige Funktion zu, wenn es darum geht, sittenwidrige oder auch irreführende Maßnahmen aufzudecken. Die Zentrale zur Bekämpfung des unlauteren Wettbewerbs ist dafür verantwortlich, solchen Beschwerden nachzugehen.

Entwicklung des Verbraucherschutzes in Deutschland



Preispolitik

Unternehmen nutzen verschiedene Strategien, die kaufkräftige Nachfrage auf sich zu ziehen. Neben dem Preis existieren auch Anreize über Rabatte, Skonti, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie Garantieleistungen. Für die Preispolitik eines Unternehmens gilt zunächst die Annahme, dass eine umso größere Menge abgesetzt wird, je niedriger der Preis angesetzt ist. Dabei können aber auch bei großer Absatzmenge die Erlöse gering ausfallen, wenn der Preis kaum die Stückkosten deckt. Die Unternehmen sind natürlich bereit, umso mehr zu produzieren, je höher der dafür zu erzielende Preis veranschlagt werden kann. Aber auch dann kann der Erlös niedrig sein, wenn nur eine geringe Menge abgesetzt werden kann. Zur Preispolitik findet man in der Praxis nicht selten die Faustformel "Selbstkosten plus angemessener Gewinnzuschlag". Eine solche kostenorientierte Preisgestaltung ist aber nicht ganz unproblematisch.

Da bei einem hohen Preis die Nachfrage in der Regel eher gering ausfällt, der Einführung neuer Produkte oft immense Entwicklungskosten vorausgehen und die Stückkosten erst bei zunehmender Produktionsmenge sinken, kann die Orientierung an einem "kostendeckenden Preis mit angemessenem Gewinnaufschlag" die Einführung eines neuen Produktes grundsätzlich behindern. Eine solche Preisgestaltung vernachlässigt auch, dass die Stückkosten einer Produktionsmenge im Zeitablauf nicht konstant sind und die Möglichkeiten der Preissetzung von der Wettbewerbssituation auf den Märkten abhängig sind. Für den Verbraucher ist der Preis aber auch eine psychologische Größe, so sind Kunden beispielsweise geneigt, vom Preis auf die Qualität zu schließen. Entsprechend versuchen auch die Hersteller, mit Hilfe der Preispolitik ein entsprechendes Qualitätsimage zu erzeugen. Unterschiede zwischen empfohlenen Herstellerpreisen und tatsächlichem Verkaufspreis der Händler nutzen diese Unterstellung ebenfalls: So sorgt der hohe Herstellerpreis für ein entsprechendes Produktimage, während der niedrige Verkaufspreis ein gutes Händlerimage suggeriert. Ebenso der Psychologie geschuldet sind Preise unterhalb von runden Zahlen, da jene als zu große Reizschwelle gelten, während die gebrochene Zahl den Verbraucher glauben macht, dass die Händler scharf kalkuliert hätten.

Dem Kaufverhalten auf der Spur

[...] So patchworkhaft wie die Lebensläufe der Menschen geworden sind, sind auch ihre Konsumgewohnheiten. Derselbe Mensch, der morgens aus Gesundheitsgründen sein Müsli anrührt, geht mittags zu McDonald's und abends zum teuersten Italiener der Stadt. Man könnte sagen, das Konsumieren funktioniert ein bisschen wie der Emissionshandel: Ich will gesund leben, aber nicht dogmatisch, die Gesundheitspunkte sammle ich beim Frühstück und kann sie dann bei McDonald's wieder ausgeben. Genauso funktioniert die Kombination Aldi und Gucci-Schuhe oder KaDeWe und H&M-Kleid. Lieber spart der Konsument in bestimmten Bereichen und leistet sich anderswo Luxus, statt durchgehend solides Mittelmaß zu konsumieren. Lebensstil hat Lebensstandard ersetzt, und der will vor allem Kontraste. Da legt der Konsument auf manchen Gebieten extremen Wert auf Markenprodukte und Qualität, in anderen Bereichen verzichtet er ganz auf Marken, glaubt aber komischerweise dennoch, nicht auf Qualität verzichten zu müssen. Aber was nicht gekauft wird, das verschwindet, und so stirbt seit einiger Zeit eine Marke nach der anderen, vor allem die in den mittleren Preislagen, es konzentriert sich an den Extremen sehr billig und sehr teuer - all das, was im Kaufhaus eher nicht in den Regalen steht. [...]


Absatzpolitik nach dem Produktlebenszyklus

Die Absatzpolitik steht vor unterschiedlichen Herausforderungen in Abhängigkeit davon, ob ein Produkt eingeführt oder ob Marktanteile bewährter Markenprodukte gehalten werden sollen. Während des Lebenszyklus eines Produktes entwickelt sich der Absatz nach unterschiedlichen Mustern. Bei der Produkteinführung sind die Umsatzerlöse weit geringer als die Kosten für Produktentwicklung, Investitionen und den Absatz, und es ist noch ungewiss, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt. Erst in der Wachstumsphase und erst recht in der Reifephase übersteigen die Umsatzerlöse die Kosten, während irgendwann ein Punkt erreicht ist, an dem von Marktsättigung gesprochen werden kann.

Mit Hilfe der Portfoliotechnik können Unternehmen ihre Produkte in einer Matrix nach Marktwachstum und Marktanteilen zuordnen, um zu prüfen, ob sich Investitionen in diesen Produktbereichen weiterhin lohnen oder ob ein geordneter Rückzug sinnvoll erscheint. Neu einzuführende Produkte stellen so genannte Fragezeichen dar: Das Unternehmen verspricht sich zwar durch dieses Produkt Marktwachstum, aber der gegenwärtige Anteil ist noch sehr gering. Aus den "Fragezeichen" können sich "Leuchtsterne" mit einem hohen Marktwachstum entwickeln, so dass die Wettbewerbsvorteile und die besonderen Stärken des Unternehmens in dieser Phase belohnt werden. Sollen die Marktanteile ausgeweitet werden, sind weitere erhebliche Investitionen erforderlich, damit diese Produkte im Reifestadium bei niedrigem Marktwachstum aber hohem Marktanteil als "Melkkühe" dienen können. In dieser Phase werden normalerweise zusätzliche Konkurrenten angezogen, die ein weiteres Marktwachstum begrenzen. Bieten diese gar bessere oder günstigere Produkte an oder ist die Güterausstattung der Kunden gedeckt und sie haben nur geringen Ersatzbedarf, ist zu prüfen, ob das Produkt aus dem Angebot genommen werden sollte.

Marktanteil

Durch eine Überprüfung des eigenen Produktportfolios können die Unternehmen Entscheidungen für lohnende Investitionen und für ein ausgeglichenes Produktangebot treffen. Dabei erlaubt eine gewisse Anzahl an "Melkkühen" Investitionen in "Leuchtsterne" und "Fragezeichen" und die Bestimmung der "armen Hunde" die Minderung von Entwicklungshemmnissen, indem diese Produkte aus dem Angebot genommen werden.

Während unternehmerische Entscheidungen in der Öffentlichkeit heute vor allem als scheinbar gnadenlose Maßnahmen zur Kostensenkung wahrgenommen werden, wird das Risiko der Produktentscheidungen und ihrer Einführung am Markt angesichts der ungewissen Reaktion der Nachfrage oft wenig berücksichtigt. An vielen Beispielen bekannter Verbrauchs- und Gebrauchsgüter lässt sich zeigen, wie die Anbieter sich mit findigen Produktideen, aber auch einer entsprechenden Kommunikationspolitik bemühen, bei den Verbrauchern ein unverwechselbares Image zu schaffen, während die Konkurrenz nicht schläft und der Erfolg von heute morgen schon vergessen sein mag. Denn anders als bei der Olympiade und bei politischen Wahlentscheidungen entscheiden Kunden täglich über den Erfolg oder Misserfolg des Angebots.

Birgit Weber

Zur Person

Birgit Weber

Dr. phil., Jahrgang 1959, vertritt gegenwärtig die Professur für Didaktik der Sozialwissenschaften an der Universität Bielefeld. Sie war von 1989 bis 2006 tätig im Bereich Wirtschaftswissenschaft und Didaktik der Wirtschaftslehre an der Universität Siegen.Dort leitete sie ein Projekt zur Förderung der unternehmerischen Selbstständigkeit in der Lehrerausbildung (2000 - 2002) als Geschäftsführerin im Zentrum für Lehrerbildung. Als stellvertretende Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für ökonomische Bildung hat sie die Entwicklung von Bildungsstandards für die ökonomische Bildung mit vorangetrieben. Ihre fachlichen Schwerpunkte sind neben grundsätzlichen Fragen der Didaktik der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften vor allem Kultur der unternehmerischen Selbstständigkeit, Umweltökonomie sowie Fragen des Verhältnisses von Staat und Wirtschaft.

Kontakt:birgit.weber@uni-bielefeld.de ;birgit.weber@uni-siegen.de


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